北奔重型汽车集团有限公司党委书记、董事长 范志平:打造平台型企业 提升市场竞争力 破解经营困局

平台型企业是未来企业发展的主流趋势，平台化的意义在于给企业及个人提供创造价值的机会，实现“１＋１＞２”的综合效应。北奔重汽作为一个完全市场化竞争的企业，客户需求就是我们追逐的核心要素，在为客户创造价值的同时，实现企业和个人的成长和进步。随着重卡行业应用场景与客户需求的细分，北奔追求以客户为中心，务必要实现平台化管理，满足不同场景及客户特定需求。

２０１８年，我来到北奔工作后，提出了 “人人都是经营者、个个都是经营体”的经营理念，让每个单元都打造成一个独立的平台，进行独立自主经营核算，赋能放权，为客户创造价值，为公司经营现金流做正贡献，逐步破解经营困局，实现生存和发展。

实现“人人都是经营者、个个都是经营体”的目标，要将传统的垂直化企业转型为平台化竞争型企业，大力推动自主经营核算，让组织更快地适应市场需求，让每一个人都能够快速响应客户需求，逐步将公司打造成一个共同创业、共享事业或共享利润的平台。

打造平台型、竞争型的市场化企业，务必要转变组织架构。传统企业是“正金字塔”运行模式，存在明显上下级关系，各个单元不需要主动寻找和响应市场，单纯依靠行政命令指挥，客户需求关注较少。而平台型企业是“倒金字塔”的运行模式，每个单元、每个人主动出击，抓市场、抢订单。一线作为整个组织的经营核心，整个公司都要围绕一线经营体提供支持与服务，核心管理层的主要职能是作为公司商业模式的“设计师”，根据一线的需求组织资源，并确保一线经营体高效运营。

对北奔来讲，重卡行业产品需求场景进一步细分，牵引车场景细分为：普货杂散、煤炭、危险品、港口、散装罐、重载、冷链运输等；自卸车场景细分为：城建渣土、公路复合、公路标载、公路重载、矿用工程等；载货车场景细分为：零担、快递、绿通、建材市场等；专用车场景细分为：搅拌车、环卫车、油田、危化市场等。市场和产品的细分，势必需要“以客户为中心”的专业化团队来对接客户需求，为客户提供一体化解决方案，实现优质高效服务。为此，公司搭建牵引车事业部、新能源事业部等，就是搭建独立平台，让各个单元都能够成为市场上的“狼群”，而不是仅仅依靠领导命令在家中“等食”。职能管理部门要围绕一线作战平台，匹配资源，同时对一线作战平台进行标准化、流程化再造，全面提升内控能力。

打造平台型、竞争型的市场化企业，务必要转变承压方式。传统企业承压的核心是公司高层管理者，而平台型企业则不同，一线经营体作为主要的经营单元，压力可能要远大于中层和高层领导，但他们创造的价值和收益可能也要大于中、高层，让能够“打到粮食”的人得到高收益，“打不到粮食”及时做出调整，培养市场上的“狼”。公司倡导实施的营销人员以业绩为分水岭的激励机制，导向营销人员把产品变成商品，创造价值、获取收益。如果战役没打好，调整是常态，需要换上新的生力军继续打，调整下来的人员进入“人才池”，经过培训和历练，还有机会再上到“前线”。

打造平台型、竞争型的市场化企业，务必要转变激励机制。传统企业在总体薪酬体系下，按照职能逐步向下分解，创造价值单元和管理单元收益区分不明显。而平台型企业，在总体薪酬体系的基础上还要分配奖金、分配利润，逐步过渡到分配股权，分享公司发展的果实。公司实行专项“奖金包”，就是在薪酬总量可控的基础上，激励不同岗位员工的价值创造，使价值创造更加显性化，价值分享更加精准化。下一步，还要逐步探索实行股权激励等。

打造平台型、竞争型的市场化企业，务必要转变管理方式。传统企业的部门负责人是员工的主要管理者，员工仅是上级指令的执行者。而平台型企业则不同，各个部门需要更多考虑为一线配好资源，减少上下级的束缚，在“实操”上尽可能退让一些，主要目的是充分发挥各个单元的作用和优势。订单主要依靠各个单元去挖掘，员工主要负责寻找或接收订单，按照平台规则达成订单并获得收益，由过去的向上级负责，导向对客户负责，且对其考核来自于客户评价，而非内部成员和上级领导的评价，其收入取决于获得订单的多少及客户的满意度。

总之，北奔重汽要想破解经营困局，实现振兴发展，就必须要打造成平台型企业、完全市场化的竞争型企业，必须建立“以客户为中心”的组织体系，这就是北奔重汽的发展方向和运行模式。为此，公司上下要统一思想，各个系统朝着平台型企业、市场竞争型企业转型，争取早日步入良性发展轨道。