国资委网站：国资报告：东工集团闯出东北国企改革振兴路

　　东北地区是中国的老工业基地，这里许多诞生于计划经济年代的国有企业，有着相似的特征——建厂早，历史包袱重，在市场经济深入发展，和中外经济快速融合的大趋势下，企业的体制机制、思想观念与环境不相适应，企业的发展速度受到了严重制约。

　　位于吉林省长春市、中国兵器工业集团（以下简称中国兵器）所属的东北工业集团有限公司（以下简称东工集团），曾经就是这类国有企业中的一员。

　　2004年以来，以中国兵器市场化选聘于中赤出任东工集团总经理为契机，东工集团开启了一场连续15年的改革征程，涵盖了三项制度改革、国有资本布局优化调整、提升管理能力和水平等诸多方面。从2004年到2018年，东工集团的收入规模由不足5亿元增长到82亿元以上，利润由不足600万元增长到3亿元。

　　15年来，东工集团通过把握国家和地方的政策机遇，发扬企业家精神，激活企业自身的改革能动性，从一个困难重重的传统国有企业，转变成充满生机和活力的现代国有企业，实现了企业的创新图强和快速发展，也闯出了一条东北地区国有企业的改革振兴之路。

　　困境求生

　　东工集团的前身是东北光学仪器厂，创建于1956年，是国家“一五”期间156个重点工程之一，定点生产军用光学产品。1997年与吉林汽车制动器厂重组为吉林东光集团有限公司，2011年与吉林江北机械制造有限公司重组为东工集团。

　　诞生于计划经济年代的东工集团，和其他很多东北地区的国有企业一样，为了解决来自全国各地职工的生活、家属就业等若干问题，在发展中成为了社会职能无所不包的企业。

　　上世纪90年代，东工集团在整体兼并吉林汽车制动器厂过程中，虽然实现了产品优势的互补，和产业规模的扩大，但将对方的历史遗留问题和债务也一并接收，形成了新的包袱。

　　2001年中国加入世界贸易组织前后，国内汽车产业对世界扩大开放，以快速融入全球一体化环境中，国外汽车及零部件纷纷进入国内，国际化竞争日益激烈。东工集团则在各种历史遗留问题缠绕的同时，还面临着体制机制、思想观念与市场经济不相适应的问题，不但没有抓住行业发展机遇，反而因为看不清发展方向，产品打不开市场，企业经营下滑，处于亏损边缘。

　　到2003年时，东工集团已经从盈利2600万元，陷入到只有600万元微利的局面。员工人心不稳，经常出现集体上访现象。一个曾经为新中国的安全与建设作出重要贡献的功勋企业，像许多面临调整的东北传统国企一样，挣扎在濒死边缘。

　　为了解决东工集团的问题，中国兵器决定从系统外引进一位职业经理人，以实现“跳出兵器看兵器，跳出东工看东工”的目标。2004年，通过市场化选聘，中国兵器选择了有多年国有企业管理经验，又有民营企业市场化敏捷思维的于中赤担任东工集团总经理，由此拉开了东工集团的改革大幕。

　　卸包袱 实现企业轻装上阵

　　改革千头万绪，从何处着手？于中赤带领班子，认真梳理计划经济年代遗留的企业积弊和历史问题，决定先从卸包袱开始，以实现企业的轻装上阵。

　　在上任后不到一年的时间里，于中赤带领同事，快速将南北厂区的两个供暖系统移交给了长春热力集团，这种工作作风和市场形象，为东工集团的改革打开了新局面。

　　以此为起点，东工集团以快刀斩乱麻之势，快速、低成本地实现了困扰企业多年，与生产经营无关的供水、供电、供热等“三供”职能向社会的移交。

　　东工集团后来算了一笔账，2004年用不到8000万元完成的“三供”职能移交，到2015年就要8亿元才能完成，扣除国家补贴部分，改革起码为东工集团省了5个亿。

　　用同样的魄力和思路，于中赤又带领班子，快速解决了企业办社会的其他问题，剥离了职工医院、子弟学校、幼儿园、派出所、网络公司、通讯公司等，撤销了技工学校，关停注销了实业公司、贸易公司、商场、豆腐坊、粮店、液化气站等一批小三产企业，总计清理了23个单位，减员2000余人。2016到2018年，东工集团又在国家政策支持下，将3个职工家属区的物业管理全部完成移交。

　　东工集团就是这样通过不断的改革，持续减轻企业非经营性负担，完成了纯经营型的新企业架构的搭建，实现了企业的轻装上阵和快速发展。

　　“三项制度”改革 激发动力

　　解决历史遗留问题，实现了企业的轻装上阵，但要想让东工集团进一步发展，还需要激发企业的动力。

　　2005年，在于中赤带领下，东工集团废除了脑体倒挂的工资分配办法，建立了市场化的分配办法。新的分配办法产生了新的导向和激励作用。首先是建立了以岗定薪、以效定薪、收入能增能减的多维度薪酬分配机制，使收入向创造力强的科研人员、营销人员、优秀管理人员和一线高技能人员倾斜，拉开了分配的差距。

　　其次是建立了以促进价值创造为核心的绩效考核机制，并不断调整完善，营造了“人人担责任，人人扛指标，人人被考核，人人都成事”的企业范围，激励每一位员工都在岗位上做出实绩。

　　最后是逐步建立了短期激励和中长期激励相结合的激励制度，包括实施虚拟股权制度、核心人员持股等市场化办法。新的分配激励办法，调动了核心人员的工作积极性，使大家能够不断提升能力，创造业绩。

　　三项制度改革除了方案设计，执行是左右改革成效的关键。面对关系到每个人切身利益的改革，于中赤的做法是，坚持原则，绝不含糊。

　　有一次东工集团的领导班子集体讨论一项薪酬调整方案，根据测算，80%的职工要调高工资，最高的要增1000多元，而20%的职工要调低工资，最多的要减500多元。

　　有的班子成员认为，1000元的增薪和500元的减薪，幅度都有些大，增的皆大欢喜，减的却难做工作。为了便于执行，有人提出了这样的方案，即涨的照涨，减的不动，待下次增薪时自动抹平，这样既没有影响高岗位、增薪者的积极性，也照顾了低岗位、减薪者的面子。

　　不过，在于中赤的坚持和推动下，东工集团选择了按原调薪方案执行，让更多人看到了领导层改革的决心。在15年的时间里，东工集团就是通过这样的坚持和努力，持续进行企业的三项制度改革，激发了企业的生机和员工的动力，也让东工集团能够更好地适应市场变化和发展的需要。

　　资本运营 实现跨越式发展

　　2004年，于中赤担任东工集团总经理时，企业的年销售收入只有4.8亿元，而中国兵器给于中赤这位系统内第一位职业经理人设定的经营目标，是销售收入年均增长20%。

　　2004年，是汽车零配件全行业由井喷转入低谷的时期，主机厂也不过只有5%的上升空间，且不断压低零配件价格，原材料则在涨价。而东工集团的两种主导民品——汽车离合器和制动器，规模和市场难以扩展，无法对年增长20%的经营目标提供支撑。

　　此前经营管理企业的经验和战略把控能力，让于中赤意识到，产品运营只能支撑企业的常规发展速度，而要满足年增长率超过20%的跨越式发展需求，就必须另辟蹊径，用资本运营的手段去实现目标。

　　在对企业进行调研后，于中赤提出了振兴东工集团的资本运营、低成本扩张战略。他认为，东工集团吸引国内外市场与资本的技术、产品和资源优势并不突出，要打资本运营这张牌，需要面向国内，科学应用低成本扩张战术，才能出奇制胜。

　　收购吉林瑞宝车灯公司（以下简称瑞宝车灯），是东工集团打响的资本运营第一枪。瑞宝车灯是中国一汽的全资子公司——吉林轻型车厂剥离的零部件企业之一，主营汽车车灯、安全带、升降器等产品。

　　东工集团的前身是光学企业，与汽车车灯有技术关联及产品相似性，加上瑞宝车灯的产品层次相对较高，企业相关条件也符合东工集团的兼并收购标准，因此在首批待选的40多家企业中脱颖而出，成为东工集团实际操作的第一个收购企业。

　　经过反复谈判，2005年6月，东工集团出资3825万元，主导了瑞宝车灯的改制，不仅出色完成了东工集团扩张的第一单，还展示了央企的责任与担当——在3825万元的出资中，有2088万元是用于瑞宝车灯员工安置的费用。

　　用5个月的时间重组了瑞宝车灯以后，东工集团又利用政府的土地补偿金和自筹资金，对瑞宝车灯进行了搬迁改造，使其从能力到形象发生了明显变化。其后，东工集团又为瑞宝车灯寻找到了技术实力雄厚的合作伙伴——上海小糸车灯公司，快速提升了瑞宝车灯的技术水平与盈利能力。2005年销售收入不足500万元、处于亏损状态的瑞宝车灯，如今已经是北方汽车市场的车灯产销主力，2018年有望实现销售收入13亿元，利润4000万元。东工集团当初的3825万元的出资，已经成为2亿元的净资产，实现了国有资产的保值增值，也体现了资本运营的价值。

　　以此为起点，东工集团又先后兼并重组了国内汽车飞轮行业规模最大的企业——吉林大华公司，大型车桥企业——山东蓬翔公司，国内连杆行业规模最大的企业——白城中一公司等，使东工集团快速增加了4个成熟产品，获得了技术和市场渠道，及国外的供货渠道，实现了产品外销零的突破。

　　2013年以来，随着国家“一带一路”倡议的提出，和东工集团资本运营经验的不断积累，东工集团开始转战国际市场，连续收购了德尔福公司剥离的汽车接收系统和汽车转向管柱开关系统两个汽车电子业务模块，使东工集团由以机械类汽车零部件产品研发为主的企业，快速升级为同时掌握汽车电子技术的全能企业，获得了宝马、奔驰等海外一流的市场渠道，成为在海外有投资企业、有产业布局、有成熟员工队伍的跨国经营型企业。

　　今天的东工集团，分子公司由2004年的4家增加到12家，产业基地由长春市扩展到国内7省10地和海外8个国家，企业收入规模由不足5亿元增长到80亿元以上，利润由不足600万元增加到3亿元，通过资本运作，东工集团不断做大做强做优，实现了企业的跨越式发展。

　　提升管理能力 增强内功

　　随着兼并重组的推进，不同产权、不同地域、不同发展背景的企业和经营者陆续进入东工集团，管理覆盖面和管理难度加大，提升企业的管理能力和水平势在必行。

　　2006年，东工集团开始探索研究集团型企业管控体制的建设，并逐步形成了战略管控型的分层管理模式。这一模式的主要特点是，集团总部层面实施战略管理、体系化管理，及技术和营销资源的配置，分子公司层面则按照总部的战略安排和管控，各自直接面对市场，独立实施日常管理和经营活动，独立承担经营责任与管理风险，并拥有灵活应对市场的自主空间和权力。

　　这一体制的建立，使集团对分子公司管控更加灵活，也充分调动了分子公司谋发展的积极性。该管理创新模式也先后获得了吉林省首届工业企业管理创新奖和第十九届国家现代化企业管理创新成果一等奖。

　　2008年，受国际金融危机影响，汽车零配件销售进入低迷，原材料、能源价格和人工成本则快速上涨，于中赤认识到，外部经营环境的恶化，也是挖掘管理潜力，靠内生动力实现发展的契机。经过学习和研究，于中赤提出了在全集团引入全价值链、体系化的精益管理的要求，并指导管理部门结合企业实际，制定出推行精益管理的具体计划。

　　2008年，东工集团成立了精益与智能制造管理部门，并制定了四个三年的精益管理规划。如今，东工集团的精益管理已经完成了三个三年计划，第四个三年计划正在推进中。截止到2018年底，东工集团建成了103条精益U型线，65%的产线实现了标准作业和快速换模改善，46%的产线完成了自动化改造，建成了39条自动化生产线，9条精益智能生产线，1个吉林省智能工厂示范项目。

　　精益管理使东工集团的很多经营管理指标得到改善。自2008年以来，东工集团单位能耗下降39%，亿元收入库存降低32%，质量损失率年均下降12%，质量改善创造价值8000万元以上，十年来合理化建议、小改小革等节约和创造价值5.5亿元。与“十一五”末相比，“十二五”末，东工集团业务收入增长119%，利润增长172%，经济增加值增长135%，全员劳动生产率增长296%。

　　2015年7月17日，习近平总书记视察东工集团时评价说，“你们这套管理办法很好，经营理念、管理思想很系统，加以完善很有用，好好发挥有作用。”

　　从2004年启动改革到今天，东工集团主营业务收入规模由不足5亿元发展到82亿元以上，增长了15倍，利润由600万元增长到3亿元，是2003年底的50倍。回顾十五年来东工集团的改革发展历程，虽然充满艰辛，但成果丰硕。

　　正如国资委在2018年12月的《国企改革简报》第61期中所评价指出的那样：东工集团作为东北地区老牌军工企业，坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，按照国企改革“1+N”政策体系要求，勇抓市场机遇，积极推动体制机制改革，不断提高经营效率、效益，成为充满活力的现代国有企业。（《国资报告》记者 原诗萌）

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